《进化》三部曲
前几年我们就对企业的前、中、后台进行了定位，但只是从功能与能力上进行了区分，例如前台定位于产品能力，为市场提供不同产品，满足不同类型客户需求，当客户需求变化时，前台能灵活应对。中台定位于技术与资源能力，能够依据客户需求及时“集成”进入前台，推动业务发展，每当社会发生技术革新、资源转换时中台都能够及时进行升级，确保企业在技术、资源领域的竞争优势。后台定位于管理能力，为公司提供战略指导、管理支撑与便捷服务，其功能可“封装”进入前台，推动组织发展。中、后的功能将“集成”或“封装”进入前台，使企业所有功能直接或间接的为客户创造价值，实现组织一体化运行，体现出“力出一孔”与“利出一孔”的效果。
前、中、后台功能定位
这些内容虽然在我们介绍矩阵型结构时，就已经明确，但仍需要探讨一下，转型企业不划分前、中、后台，行不行？其目的是什么？因为并不是所有企业都需要划分出前、中、后台，例如在传统企业中划分出前、中、后台就没有任何意义，只有业务部门与职能部门，前台、后台还可以对号入座，谁是中台就成了问题，这其实是一种画蛇添足的改变，因此回答前面的问题就要追根溯源，什么时候出现了前、中、后台？要做什么用？
从西方企业发展脉络来看，尤其是矩阵型结构形成的时间线，前、中、后台出现企业转型期间，是组织从封闭式的组织形态迈向开放式的组织形态过程中，“台”就代表了一种“开放“的含义，与舞台、平台的“台”具有相同的含义。由于刚进入转型期，“台”应该代表着半封闭、半开放的含义，这与我们所说的矩阵型结构的属性完全一致，是转型企业特有的一种组织形态，也就是说只有具备开放特征的组织才需要划分前、中、后台，目的是通过划分前、中、后台，实现对开放式组织有效管理，和封闭型组织没有什么关系。
专业部门变革CP+AT模型
当我们提出专业部门变革CP+AT模型时，突然意识到企业转型与部门变革逻辑是一致的。部门机构变革第一个步骤是“部门平台化”，要把功能部门转变为功能CP（Conversion Platform，转换平台），或者称训战PC，如果要把这一过程放大到组织层面，就会发现传统企业转型为平台型组织时，转型企业本身也是一个功能转换平台，只是更大而已。
部门机构变革第二个步骤是“平台团队化”，要在功能转换平台上，对原有的各子功能进行集成并升级，从而发挥战略指导层次的功能，并以敏捷团队AT（Agile Team）的形式参与企业端到端的业务活动。如果要把这一过程放大到组织层面，就会发现转型企业作为功能转换大CP（或者称训战大CP），对企业内部原有各功能进行集成并升级，从而发挥更强大的作用，并以敏捷团队大AT的形式被集成进入外部市场产业链活动。在这一过程中，转型企业划分前、中、后台目的就是为了便于进行内部集成与封装，从而形成敏捷团队大AT，如果没有形成敏捷团队大AT的话，企业很难被集成或封装进入外部市场产业链活动中，从而丧失参与市场竞争的机会。
前、中、后台的一体化过程
市场环境发生改变对企业提出转型要求，把企业转变为一个功能转换大CP（或者称训战大CP），因此诞生了平台型组织，平台型组织的使命是要对传统企业在市场中的功能、身份、能力进行转换，通过内部功能的集成与封装形成敏捷团队大AT，由市场“无形之手”集成进入产业链中，实现了市场、组织、人才的一体化，从而满足市场变化对企业转型的要求，这一逻辑也恰恰是我们对部门机构变革的基本逻辑，无论是组织层面的变革，还是部门层面的变革都将遵循这一基本逻辑，当我们认识到这一点时，企业转型的底层逻辑则彻底展露无遗。
专业管理CP（训战CP）的特点
从这一逻辑我们可以确认一个基本事实，传统企业转型不仅要采取矩阵型结构，更要对功能部门进行机构变革，使之转变成为功能CP+敏捷AT的形式，这是转型企业的基本价值单元形式，也对那些正在进行组织变革的企业阐明一个基本原则，如果不进行部门机构变革，也就无所谓企业转型，因为两者具有相同的变革逻辑。以前我们对拆除“部门墙”还有些畏手畏脚，现在来看不是要不要的问题，而是如何拆、拆除之后该如何的问题。那些仍然还在犹豫是否要进行部门机构改革的企业，从这篇文章中也许能够下定决心，不把“部门墙”拆除，企业转型始终都会原地踏步，根本无法被集成进入市场产业链中，因为不仅部门与企业的变革逻辑完全一致，而且实施步骤也完全一致。
